Глава Microsoft Стив Балмер покинет компанию

[BOAL]

http://rbcdaily.ru/world/562949988651142

Цитата:

Одна из наиболее влиятельных фигур в мировом бизнесе — гендиректор Microsoft Стив Балмер в пятницу объявил, что покинет компанию. Инвесторы были недовольны тем, что под его руководством Microsoft проспала «мобильную революцию». А попытка г-на Балмера замкнуть принятие всех решений в Microsoft на себя могла вызвать недовольство основателя и председателя совета директоров компании Билла Гейтса.

[S.Kuskov]

The Death of Reason: An Open Letter To Steve Ballmer

[mazzy]

Вирус, который убил корпорацию Microsoft
http://www.computerra.ru/81224/virus...iyu-microsoft/

[sukhanchik]

Цитата:

Сообщение от mazzy

Вирус, который убил корпорацию Microsoft

О! Это первая же вещь, которую я возненавидел, столкнувшись с консалтинговыми компаниями (регулярная аттестация, названная противным нерусским словом evaluation), а также то, чего раздражало моих весьма знающих знакомых, которые имели гхм... счастье поработать в Microsoft (речь идет не о Dynamics, а о "классике").

[gl00mie]

Цитата:

Сообщение от mazzy

Вирус, который убил корпорацию Microsoft

Статейка очень поверхностная, не говоря уже о том, что все ее содержимое - "показания с чужих слов". Более подробно эта тема раскрыта, к примеру, в книге I. M. Wright's "Hard Code", а также в одноименном блоге автора книги, который проработал в Microsoft порядка 18 лет, а не просто где-то там что-то слышал. К примеру, Out of calibration:

Цитата:

It’s calibration time at Microsoft. Time for managers to rank everyone in your peer group (same discipline, same career stage, same division) into five (and a half) ranges: the top 20 percent (and top 5 percent), the near top 20 percent, the middle 40 percent, the lower 13 percent, and the bottom 7 percent.
Engineers hate calibration because it’s not fair to great teams, in which everyone deserves high ratings, and because it discourages teamwork, since team members compete against each other for rewards. Managers hate calibration because it forces them to make hard choices, it punishes them for having a great team while rewarding their peers for having poor teams, and it creates uncomfortable conversations with their employees.
Well, I love calibration. That’s right, I love it! You weenies and whiners can go join some puritan, petite startup, while I count our billions and continue working with a top-notch staff. Hey, I’m huge on rewarding strong teams and teamwork. The fact that you think calibration discourages teamwork shows your ignorance. It’s time you got a clue.
There are teams and then there are divisions. They are not the same. A division has thousands of engineers. A team has between one and 12. You are calibrated against your peers in your division, not your team. Yes, the few engineers on your team that are in your discipline career stage are among the hundreds in your calibration group. So what? That’s rounding error. You’re not competing against your teammates—you’re being compared across your division.
A common concern is, “Instead of rating teams against their results, we’re rating engineers against each other! Doesn’t that discourage teamwork?” No, it doesn’t. Remember, you’re compared against all the engineers in your discipline and career stage across your division—not just the few on your team. If you and your teammates perform better than others in your division because you collaborate well, then you and your teammates will rank higher.
Don’t get me wrong—managers can certainly use calibration to create a competitive environment within their teams, making them dysfunctional. But managers can create competitive, dysfunctional environments any number of ways.
Calibration doesn’t discourage teamwork. However, calibration does have a message for employees—Microsoft pays for performance. If you are not performing as well as other engineers in your discipline at your career stage, then you will not be paid as well as your peers. If you perform better than other engineers in your discipline at your career stage, then you will be paid extra —sometimes a great deal extra.

[gl00mie]

Цитата:

Сообщение от sukhanchik

Это первая же вещь, которую я возненавидел, столкнувшись с консалтинговыми компаниями (регулярная аттестация, названная противным нерусским словом evaluation)

Evaluation и calibration - это разные вещи, насколько я могу судить. Регулярная "аттестация" в консалтинге (в том виде, в каком я с ней сталкивался) - это попытка реализации системы сбалансированных показателей в ее классическом виде, а именно по блокам:

• финансы (chargeability)
• клиенты (успешное участие в проектах)
• внутренние бизнес-процессы (операционное совершенство)
• обучение и развитие

Ставятся цели, через полгода проверяется их достижение, вносятся коррективы, дается обратная связь...

[sukhanchik]

Цитата:

Сообщение от gl00mie

Evaluation и calibration - это разные вещи, насколько я могу судить.

Ааа ээээ... Ну тогда удаляюсь, как неспец в этом вопросе. Я думал - это одно и тоже. По логике своей - также ставятся цели и потом смотрятся достижения. Впрочем, в любом случае (как мне кажется) любая бюрократия может быть несовместима с творчеством. Так что тут сложно чего-то говорить. У всех людей свои представления о том - какой должна быть работа.

[fed]

Цитата:

Сообщение от gl00mie

Статейка очень поверхностная, не говоря уже о том, что все ее содержимое - "показания с чужих слов". Более подробно эта тема раскрыта, к примеру, в книге I. M. Wright's "Hard Code", а также в одноименном блоге автора книги, который проработал в Microsoft порядка 18 лет, а не просто где-то там что-то слышал. К примеру, Out of calibration:

В мои времена калибровали на верхние 20%, средние 70% и нижние 10%. И в нижние 10% лучше было не попадать. Кроме того, существенную роль в калибрации играли эйчары (по крайней мере для российского офиса), которые заметную долю калибруемых лично не знали, а некоторую даже вообще не видели ни разу (по крайней мере для людей из регионов). Реально были случаи негативной калибровки с мотивацией "посмотрите - у этого, судя по фотке, самая тупая рожа в региональной команде ЮФО". Хотя сам я всегда попадал в 70% и пожаловаться на результаты не мог, все все равно знали что калибрация - это театр абсурда.

[fed]

По поводу KPI и сбалансированых показателей могу добавить следующее:
Первый год с небольшим я проработал типа техническим сейлом (в той же позиции как у Нордика) в региональном офисе СЗФО. В теории, в начале года я и мой региональный манагер должны были взять стандартные метрики (причем стандартные даже не для MBSовского сектора, а вообще для любого тенического сейла) и скорректировать их с учетом нашей специфики. Естественно - никто ничего не обсуждал и не корректировал. Сначала брались стандартные метрики (которые никакого отношения к реальности не имели), а потом, где-то к середине года все начинали заниматься приписками, поскольку становилось понятно что за год в 15ти маркетинговых ивентах не поучаствовать, поскольку в нашем округе больше 4-5 ивентов в год не случается и часть из них явно не MBS-тематики (да и времени готовить 15 разных докладов нету, а прочитать 3 доклада по 5 раз в одном и том же Питере - несколько чресчур).
Потом я перешел в Microsoft Consulting Service. Там театр абсурда дошел до еще более сказочных величин. В начале года мой непосредственный начальник со мной мои цели на год просто не обсуждал. Метрики мне прислали в последний момент по почте и без обсуждения (и я до сих пор не знаю что часть из них обозначала). Потом никаких встреч с менеджером и обсуждения прогресса с метриками у меня не было; Потом после полугодового ревью по телефону я узнал что мне поставили неуд по части метрик. После этого никаких иллюзий по поводу моего босса у меня не было. А по поводу микрософтовской системы управления у меня их не было уже и после первого года

[kashperuk]

У нас не так, как в России, намного более цивильно, но в целом я тоже не согласен с этой практикой в компании.
Но стоит заметить, что такая практика применяется практически во всех крупных зарубежных компаниях, поэтому сетовать на именно Стива за ее внедрение в МС - не совсем корректно, имхо.

[EVGL]

Отличие обсуждаемой системы от evaluation - в том, что нет абсолютных величин-целей и никогда точно не знаешь, что получишь в конце года. Можно рвать задницу на 120%, но кто-нибудь из коллег рвет ее на 140% и искажает статистику. Или наоборот.

Такая практика, наверное, работает хорошо работает в консалтинговых компаниях большой четверки с короткими проектами. Молодой практикант из института выжимается до капли, попадает по наивности все равно в нижний квантиль и выбрасывается через два года. Получается нечто вроде схемы "пирамида" с подпиткой свежими выпускниками из вузов.

В последнее время много думал: в компании, где циклы разработки составляют от 2 до 4 лет и много денег вкладывается в образование сотрудников, вводить такую систему - рискованное предприятие.

[lev]

Цитата:

Сообщение от kashperuk

У нас не так, как в России, намного более цивильно, но в целом я тоже не согласен с этой практикой в компании.
Но стоит заметить, что такая практика применяется практически во всех крупных зарубежных компаниях, поэтому сетовать на именно Стива за ее внедрение в МС - не совсем корректно, имхо.

Это из разряда: "ну все же прыгают с крыши небоскреба, и этот прыгнул, зачем его ругать?"
Только не учитывается, что везде своя специфика. Грубо говоря, кто-то прыгает с парашютом, кто-то со страховкой и пр. А этот взял и сиганул просто так...

Тут я думаю как раз сетуют на то, что методика эта применялась (применяется) в той среде, где она губительна!

[belugin]

Цитата:

Сообщение от lev

Это из разряда: "ну все же прыгают с крыши небоскреба, и этот прыгнул, зачем его ругать?"